// Verlust von Zeit, Fokus und Vertrauen – ein Branchenstatus quo
Die Diskussionen machten deutlich: Der Veränderungsdruck in der Branche ist enorm. 80% der heutigen Probleme seien laut Teilnehmerkreis vorhersehbar gewesen – doch vielfach fehlten Mut, Geschwindigkeit und strategische Konsequenz, um diese frühzeitig anzugehen. Deutschland habe durch langsame Entwicklungszyklen, regulatorische Komplexität und eine starre Unternehmenskultur Zeit und Wettbewerbsfähigkeit verloren, während Länder wie China gezielt Marktvorteile aufgebaut haben – strategisch, kooperativ und in enger Kundennähe.

Besonders kritisch wurde der Rückgang der erwarteten Umsatzrendite in der Zulieferindustrie diskutiert: Nur noch 3 % – zu wenig, um Innovationen zu finanzieren oder krisenfest zu wirtschaften. In Kombination mit zunehmendem Fachkräftemangel, demografischem Wandel und steigenden ESG-Anforderungen verschärft sich die Lage für viele Mittelständler zusätzlich.

// Restrukturierungsdruck: Wer nicht liefert, verliert
Das Fazit vieler Beiträge war eindeutig: Nur die leistungsfähigsten Partner werden gehalten, der Rest aussortiert. Unternehmen, die heute keine klare operative Exzellenz oder ein wirtschaftlich tragfähiges Geschäftsmodell vorweisen können, laufen Gefahr, nicht nur Kunden, sondern auch das Vertrauen von Investoren zu verlieren.

Gerade mittelständische Zulieferer stecken oft in einer „Ohnmachtssituation“ – eingezwängt zwischen OEM-Erwartungen, regulatorischen Auflagen und interner Transformationsüberforderung. Der indirekte Bereich wird in Restrukturierungen häufig übersehen, obwohl er erhebliche Einsparpotenziale – etwa durch KI-gestützte Optimierung – bieten würde.

// Neue Denkansätze gefordert
Ein zentrales Learning aus der Veranstaltung: Statt nur zu definieren, was verändert werden soll, müsse die Branche endlich auch klären, was künftig nicht mehr getan werden darf. Dazu zählen überkomplexe Fertigungstiefe, ineffiziente Mehrstandortstrategien oder kleinteilige Geschäftsmodelle ohne Skalierbarkeit.

Standortkonsolidierungen, Plattformstrategien und Segmentierung wurden als zentrale Stellhebel identifiziert – auch wenn sie initial Investitionen verlangen. Parallel müsse das Vertrauen in bestehende Liefernetzwerke gestärkt und durch langfristige Partnerschaften (wie im Toyota-Modell) abgesichert werden. Der Vergleich mit Volkswagen, wo Lieferketten bei jedem neuen Werk oft neu aufgebaut werden, diene laut den Teilnehmern eher als Negativbeispiel.

// Branchenübergreifende Transfers und wachsende Konkurrenz
Die Veranstaltung beleuchtete auch die zunehmende Abwanderung von Fachkräften in andere Industrien: Luftfahrt, Bahn oder Maschinenbau rekrutieren gezielt Talente aus der Automotive-Branche, da sie deren hohe Prozesssicherheit und Serienerfahrung schätzen. Gleichzeitig drängen chinesische Anbieter nicht nur in den Automobil-, sondern zunehmend auch in den Luftfahrtmarkt.

Ein Vergleich, der wachrüttelte: Die Druckindustrie schrumpfte binnen zehn Jahren von 2 Milliarden auf 200 Millionen Euro Marktvolumen. Ein Szenario, das auch für Teile der Automobilzulieferbranche nicht ausgeschlossen werden kann, wenn keine strategische Neuausrichtung erfolgt.

// Lösungsansätze: Kommunikation, Szenarien, Fokus
Die Diskussion endete mit einem klaren Appell: Unternehmen müssen lernen, sich zu fokussieren. „Wieviele Themen kann ein Unternehmen wirklich gleichzeitig verändern – Sechs? Acht?“ lautete eine der zentralen Fragen. Ohne klare Prioritäten sei Transformation nicht machbar.

Szenarienentwicklung, Transparenz über interne Schwachstellen und konsequente Kommunikation wurden als Schlüsselfaktoren benannt. Transformation gelingt nur, wenn alle Ebenen im Unternehmen eingebunden sind – vom Shopfloor bis zum Vorstand.