// Globale Dynamik verändert die Spielregeln
Ein Blick nach Asien zeigt eindrucksvoll, mit welcher Geschwindigkeit und strategischem Weitblick dort die Automotive-Zukunft gestaltet wird. Chinesische OEMs – allen voran BYD – bauen ihre Werke nicht mehr isoliert, sondern erschaffen ganze Ökosysteme. Sie integrieren Zulieferer, Dienstleister und Lebensraum für Mitarbeitende direkt vor Ort. Ergebnis: effiziente, resiliente Lieferketten und hohe Flexibilität bei minimaler Reaktionszeit.

Auch Saudi-Arabien investiert massiv in neue Technologien und bietet hochattraktive Standortbedingungen. Erste Industrieansiedlungen zeigen: Dort entstehen neue Produktionscluster mit enormem Wachstumspotenzial – unterstützt durch staatliche Förderprogramme, günstige Energiepreise und schnelle Genehmigungsverfahren.

// Deutsche OEMs: Langsame Entscheidungswege, sinkende Volumen
Im direkten Vergleich zeigt sich ein deutliches Manko: Während in Asien Fahrzeuge sogar mit teils unreifer Software in den Markt gehen und später nachgebessert werden, setzen deutsche OEMs noch immer auf lange Entwicklungszyklen und komplexe Abstimmungsprozesse. Die Folge sind ausufernde Projektlaufzeiten und ein schwerfälliges Innovationsklima.

Zugleich wird das Zuliefervolumen weiter reduziert – nicht nur durch stagnierende oder sinkende Verkaufszahlen in Europa, sondern auch durch zunehmendes Insourcing beim OEM. Die eigene Wertschöpfungstiefe soll erhöht und die Abhängigkeit von Zulieferern verringert werden.

// Quersubventionierungen und Abhängigkeiten: Risiken in der Lieferkette
Ein zentrales Problem vieler Zulieferer: die starke Abhängigkeit von einzelnen OEMs – häufig liegt der Umsatzanteil bei über 90 %. Das erhöht das Risiko dramatisch, vor allem wenn gleichzeitig Quersubventionierungen zwischen Projekten betrieben werden. Denn im Krisenfall setzt der OEM auf die Produkte mit hohem Deckungsbeitrag – was für Zulieferer, die andere Projekte querfinanzieren, schnell existenzbedrohend wird.

Ein Umdenken ist notwendig: Zulieferer müssen lernen, „Nein“ zu sagen – wenn der Business Case keinen nachhaltigen Erfolg verspricht. Ein vermeintlich prestigeträchtiger Auftrag kann schnell zur wirtschaftlichen Falle werden.

// Flexibilität sichern – neue Wege der Zusammenarbeit gehen
In einem schrumpfenden Marktumfeld beginnt längst der „Stuhltanz“: Wer zu langsam und zaghaft reagiert, wird die verbleibenden Marktanteile nicht mehr bedienen können. Überflüssige Kapazitäten müssen konsequent abgebaut werden. Gleichzeitig braucht es mehr Flexibilität – strukturell, operativ und strategisch.

Eine Möglichkeit: Kooperation mit Wettbewerbern. Was früher undenkbar war, kann heute über Konsortien oder gezielte Partnerschaften neue Skaleneffekte schaffen und die Überlebensfähigkeit sichern. Volumenbündelung wird zum strategischen Hebel.

// Regulatorik und Finanzierung: Der doppelte Kostendruck
Ein oft unterschätzter Faktor: die zunehmende regulatorische Belastung in Deutschland und der EU. Ob Nachhaltigkeitsauflagen, Lieferkettengesetz oder ESG-Standards – die Anforderungen steigen kontinuierlich, während internationale Wettbewerber mit deutlich geringerer Bürokratie operieren.

Parallel erschwert das aktuelle Zinsniveau notwendige Investitionen. Viele Zulieferer stehen vor der Herausforderung, Refinanzierungen zu stemmen – bei deutlich schlechteren Konditionen als noch vor wenigen Jahren. Das erhöht den wirtschaftlichen Druck weiter.

// Restrukturierung, M&A und das Ende der Ausreden
Die Phase oberflächlicher Optimierungen ist vorbei. Restrukturierungen müssen heute tiefer greifen, strategischer gedacht und konsequenter umgesetzt werden. Wer noch weiter abwartet, wird später deutlich mehr investieren müssen – oft zu spät.

M&A gewinnt als Sanierungsinstrument an Bedeutung, insbesondere wenn andere Maßnahmen nicht mehr greifen. Zwar wurden in der Vergangenheit oft die erhofften Synergien und Skaleneffekte nicht realisiert – dennoch gibt es auch heute viele valide Gründe für gezielte Übernahmen oder Fusionen, insbesondere bei passenden Produktportfolios oder Zugang zu neuen Märkten. Zahlreiche Private Equity Gesellschaften bedienen diesen Markt erfolgreich und ermöglichen einen Neustart von totgesagten Unternehmen.